La giusta strategia per la tua azienda

Per capire che sei a tavola con un imprenditore, non c’è bisogno di fare domande. Il pasto è frugale, veloce per non perdere troppo tempo; tra le partite della domenica e la sua vacanza in Egitto si trova sempre il collegamento per tornare sull’ultima riunione; lo guardi farsi serio mentre ti scandisce lentamente i dettagli e infine ti fissa per accertarsi che siano ben compresi.

Diversamente dal tuo collega, non si parla solo di donne e del venerdì sera: il pensiero del lavoro torna ciclicamente e, ancor più della tematica, ti colpisce l’approccio. Non lo senti mai piangersi addosso e lamentarsi della crisi, di una situazione stagnante del settore o delle tasse. Lui ti parla di produttività. Bisogna produrre di più.

La parola prediletta è efficacia e qui potrebbe raccontarti aneddoti per ore.

Medici e psicologi, la causa principale delle gastriti di questi individui è tutta lì. La domanda che ripetutamente si fanno di notte, mentre con gli occhi sbarrati fissano il soffitto, è sempre la stessa: “perché l’azienda non decolla?!?”.

La grande differenza tra un imprenditore, e non, è proprio lì: il secondo ti parla di efficienza, mentre il datore di lavoro ti parlerà sempre di efficacia.

Eh sì, perché diceva bene Churchill: “Per quanto bella sia una strategia, è sempre meglio guardare ogni tanto ai risultati”. Un’azienda, prima di essere automatizzata, di ricercare leve e di scervellarsi per migliorarne l’efficienza, deve essere efficace.

Questo, però, collide parzialmente con quella che è la situazione storica, ovvero la cosiddetta “era delle responsabilità”. In tanti anni abbiamo assistito a uomini che si sono presi in spalla aziende con l’obiettivo ultimo di ottenere il massimo risultato, ben prima di iniziare a sentire la fatidica frase “il lavoro non era nelle mie competenze”.

Chiariamoci subito: è ovvio che una maggiore settorializzazione non può che portare giovamento all’intera società, ma un conto è un chirurgo che ammette poca esperienza e si rifiuta di praticare operazioni delicate, se non in situazioni di estremo bisogno, ben diverso è trovare un crescente rimbalzo di responsabilità all’interno delle aziende, col risultato di allungare notevolmente qualsiasi tipo di procedura.

Ricordiamoci che nel lavoro se non si fa parte della soluzione, significa che si fa parte dei problemi. Un’azienda che deve spezzettare tutte le operazioni, coinvolgendo un numero elevato di persone, non può che avere un aumento di tempi e di risorse.

Nelle strutture il lavoro è spesso dispersivo e, in mancanza di figure cardine, ottenere i risultati fissati diventa sempre più difficile. Questo riguarda talvolta anche i consulenti, che arrivano fino a dove possono arrivare, senza preoccuparsi che il compito rimanga incompleto. E’ in questa ottica che si sta progressivamente facendo strada la figura del PROJECT MANAGER: elemento chiave all’interno del progetto, se ne assume la piena responsabilità, portandolo a compimento nel migliore dei modi possibile, tenendo ovviamente conto del budget e dei tempi indicati.

Gestire delle attività significa anche dover capire quando accelerare, quando siano necessari straordinari e come intervenire prontamente per far sì che nessun intoppo possa compromettere l’obiettivo finale.

Avere questa cura del progetto necessita di passione, qualità che deve accomunare l’imprenditore e il Project Manager, e che purtroppo non è riscontrabile in tutti i dipendenti. Rappresenta elemento di primaria distinzione tra chi fa dell’efficacia l’obiettivo aziendale e chi invece arriva in ufficio la mattina con il solo scopo di portare a casa uno stipendio.

Passione è una parola il cui significato viene spesso frainteso. Iniziammo ad utilizzarla non prima del XII secolo per descrivere nel senso più puro le sofferenze volontarie del Cristo. E’ proprio questa intenzionalità che la caratterizza, differenziando chi è vittima di sofferenza da chi invece sceglie di patire per poi diventare vincitore. Avere passione significa soffrire per un obiettivo comune.

Qui emerge un altro importante aspetto, spesso non tenuto in dovuta considerazione dalla Direzione. Una meta viene perseguita e si raggiunge solamente se è chiara. Pensiamo ad un lavoratore a cottimo, sa esattamente cosa deve fare, quanto e come.

Quasi sempre la scarsa efficacia viene attribuita alla squadra o, ancora peggio, al singolo, col risultato di generare forte stress all’interno della struttura. Questo non può che peggiorare ulteriormente la situazione, dato che il lavoratore andrà in azienda malvolentieri, mentre il datore di lavoro lo reputerà un’inutile spesa.

La mancanza di efficacia non sempre è imputabile al dipendente, spesso rappresenta invece un grave problema di organizzazione. I problemi devono essere analizzati e studiati, approfonditi tramite riunioni e risolti, eventualmente grazie all’ausilio di figure specifiche.

1. Il problema può essere realmente legato al dipendente, interessato da una serie di possibili circostanze negative (frustrazione per il tipo di lavoro che non incontra le naturali inclinazioni, debole rapporto con il proprio capo, con i colleghi o con il luogo di lavoro) o, ancora più grave, può essere di natura più personale (fattori fisici o psicologici). In entrambi i casi il buon manager deve avere coscienza di cosa stia succedendo nella propria squadra.
2. Nel caso in cui il problema sia legato a carenze di competenze si può intervenire facilmente, facendolo crescere mediante corsi o affiancandogli dei leader, col fine di sviluppare capacità, esperienza o mezzi.
3. Se i problemi non sono di questa natura, potrebbero essere legati all’organizzazione; in tal caso è strettamente responsabile il titolare o il manager delegato.

Ogni collaboratore, infatti, deve essere investito di compiti – e su quelli valutato – che abbiano determinate caratteristiche, riassumibili con l’acronimo SMART:

• Specifico (SPECIFIC) – spesso si sentono titolari che affidano incarichi di cui non è ben chiaro il da farsi, puntando sull’intraprendenza del dipendente, con risultati non sempre soddisfacenti. Non si può pensare di assegnare ad un ragazzo un generico sviluppo commerciale o tecnico dell’azienda, senza che a questa indicazione seguano descrizioni approfondite in merito. Se volete qualcuno che vi costruisca l’azienda servono senior e, non a caso, vengono pagati in tutt’altra misura.
• Misurabile (MEASURABLE) – per ciascun obiettivo deve essere possibile una misurazione, in modo da poter definire se il lavoro è stato compiuto correttamente o meno.
• Raggiungibile (ACHIEVABLE) – pensare di andare sulla Luna con una barca non è fattibile; analogamente l’obiettivo deve essere definito in funzione del budget da mettere in campo e del tempo.
• Rilevante (RELEVANT) – il lavoro deve essere affidato a persone che possano eseguire quella determinata tipologia di lavoro, stando attenti che tale incarico non venga recepito sminuente e che, di conseguenza, abbia come unico risultato di demotivare l’impiegato.
• Legato al tempo (TIME) – i tempi per raggiungere gli obiettivi devono essere chiari; non è possibile pretendere risultati prima di quanto accordato, dato che è in funzione di esso che si sono pianificate le strategie.

Gli obiettivi andranno poi approfonditi e sviluppati, con lo scopo di definirne le attività e indicarne una priorità, analizzando successivamente i vari feedback provenienti dai dati raccolti.

E tu, riesci a rispettare gli obiettivi fissati? Temi che possa esserci un problema nella definizione dei lavori da eseguire? Possiamo aiutarti a rendere efficace e più efficiente la tua struttura.